Un homme d'affaire montrant 5 doigts.
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Au début de la pandémie, un aphorisme issu de la dernière crise financière a retrouvé une nouvelle vie et a rapidement été appliqué à des problèmes allant des chaînes d’approvisionnement des entreprises, au remodelage des grandes économies.

« Ne laissez jamais une bonne crise se perdre », conseillait en 2009 Rahm Emanuel, alors chef de cabinet de Barack Obama. Il a répété cette phrase en mars 2020.

La pandémie a bouleversé les pratiques commerciales et les sociétés de conseil, les gestionnaires d’actifs et les autorités de réglementation ont tous examiné leurs réponses à ces bouleversements afin d’en faire un bilan. Nombre d’entre elles ont constaté que la pandémie leur avait permis de mettre rapidement en œuvre des changements qui, autrement, auraient pris des années.

« L’effort concerté de modernisation est enfin là, se réjouit Kendra Thompson, associée chez Deloitte à Toronto. Cela témoigne vraiment du réveil d’une industrie qui a été un peu trop prudente face au changement. »

Les clients songent désormais différemment à la retraite, au travail, à l’endroit où ils vivent et au patrimoine de manière plus générale.

Un an après le début d’une pandémie qui, nous l’espérons, sera derrière nous à la même époque l’année prochaine, voici comment le secteur de la gestion de patrimoine a changé – et comment les conseillers peuvent tirer parti de ces leçons pour mieux se préparer à plonger dans un avenir qui demeure incertain.

L’espace de travail post-pandémie

Au début de la pandémie, on entendait souvent dire que les gestionnaires de patrimoine avaient adopté en quelques semaines plus de pratiques numériques qu’ils ne l’avaient fait depuis des années. Cette précipitation initiale s’est transformée en une année de travail à distance. À quoi ressembleront les bureaux des conseillers lorsque la pandémie sera enfin terminée ?

Raymond James a mené une enquête auprès de ses clients dans le cadre de ses plans post-pandémie. Celle-ci a montré que 48 % d’entre eux préfèrent les réunions en personne avec les conseillers, relève Sybil Verch, vice-présidente exécutive de la société et responsable des solutions pour les clients privés. Cela signifie que plus de la moitié des clients sont prêts à continuer les appels téléphoniques et vidéo, et que le lieu de travail de leur conseiller leur importe peu.

Les conseillers veulent de la flexibilité et le choix de leur lieu de travail, affirme Sybil Verch. Certaines équipes préfèrent un bureau permanent où elles peuvent collaborer au quotidien ; d’autres aimeraient travailler à domicile en permanence.

Les entreprises technologiques telles que Shopify ont été parmi les premières à déclarer leur intention d’abandonner définitivement les espaces de bureaux. Certaines entreprises de Bay Street semblent prêtes à suivre cette tendance, les taux d’inoccupation des bureaux ayant grimpé en flèche pendant la pandémie.

Raj Lala, président et directeur général d’Evolve ETFs à Toronto, était autrefois sceptique lorsque quelqu’un lui demandait de travailler à domicile.

« La première chose qui me venait à l’esprit était : « Pourquoi ne pas appeler cela un jour de vacances, parce que c’est probablement ce que cela va être », se souvient-il. Ce que cette pandémie m’a appris, c’est que, dans un certain nombre de cas, les membres de l’équipe sont plus efficaces à la maison. »

Il estime qu’environ un quart de son personnel deviendra probablement des travailleurs à domicile semi-permanents, venant peut-être une fois par semaine au bureau pour des rencontres d’équipe. Malgré cela, même les conseillers qui souhaitent continuer à travailler depuis leur domicile garderont probablement un pied dans un véritable bureau, selon Sybil Verch.

Ceci étant dit, « lorsque les entreprises examinent aujourd’hui leurs besoins en matière d’espace, je suis sûr qu’il est nettement inférieur à ce qu’elles imaginaient avoir besoin il y a un an », a-t-elle déclaré.

L’enregistrement d’une résidence en tant que lieu de travail peut créer un certain nombre de défis réglementaires, par exemple en lien avec la sécurité du stockage de fichiers et l’identification de la résidence en tant qu’entreprise. Dans cet esprit, l’installation d’une enseigne publicitaire sur la pelouse pourrait se heurter aux règlements municipaux et même à des problèmes d’image de marque. Toutes les entreprises pourraient ne pas être à l’aise avec l’idée de voir leur logo installé sur une maison, illustre-t-elle. Les conseillers et leurs familles pourraient également ne pas être très enthousiastes à cette idée.

Le scénario le plus probable est celui d’une séparation domicile-bureau, capable de répondre à ces objectifs. L’aménagement au domicile d’un espace capable d’accueillir les clients et d’un box d’assistant attenant ne sera pas nécessaire si les conseillers n’y passent qu’une partie de leur temps.

Selon Sybil Verch, les conseillers et les équipes pourraient travailler de manière sporadique  dans des bureaux partagés, en alternant les jours de présence. La principale caractéristique de ces lieux serait les salles de réunion destinées à accueillir les clients. Elles seraient équipées d’écrans verts et d’autres technologies permettant d’organiser des webinaires et des vidéoconférences. Une partie des économies réalisées grâce à la réduction du nombre d’espaces de travail pour les conseillers serait consacrée à la technologie et à des espaces partagés plus luxueux, ajoute-t-elle.

Elle note également que certaines équipes ont du mal à être productives et efficaces en dehors du bureau. Les entreprises doivent investir dans le soutien et la formation sur la façon de gérer les équipes à distance.

« Ceux qui parviennent à bien gérer les conseillers à distance en sortiront gagnants », assure-t-elle.

Nouveaux modèles d’entreprise

 Le travail à distance, même s’il ne convient pas à tout le monde, a fait tomber les barrières géographiques. Ce phénomène se manifeste déjà dans le recrutement de conseillers et de clients.

Raymond James a par exemple récemment embauché deux agents pour sa division fiduciaire. Par le passé, ces postes auraient été basés à Toronto ou à Vancouver, mais là, ces nouveaux agents résident respectivement à Saskatoon et à Ottawa. « Nous disposons d’un meilleur bassin de talents dans lequel puiser parce que nous ne sommes pas limités en termes d’emplacement géographique », s’enthousiasme Sybil Verch.

Les équipes de conseillers pensent aussi différemment en termes de recrutement. Les conseillers de Raymond James de trois bureaux situés dans des villes différentes ont récemment embauché un planificateur financier dont ils partageront les services. « Cela ne se serait jamais produit avant la pandémie », note Sybil Verch.

Dans la même veine, une concurrence plus féroce pour les clients suivra, car les conseillers ne sont plus limités à la prospection dans leur propre cour.

« Nous constatons qu’un nombre croissant de conseillers ont accès à n’importe quel client au Canada, quel que soit l’endroit où ils sont autorisés à pratiquer par un organisme de réglementation », remarque Juanpaolo Mercado, vice-président des ventes pour l’Ouest canadien chez Canada Protection Plan.

Selon Sybil Verch, les conseillers qui s’adressaient auparavant au marché cible de leur région doivent maintenant penser à l’échelle nationale.

« Cela va créer une meilleure expérience client, mais cela va aussi obliger les conseillers à être très précis sur leur créneau et leur proposition de valeur, dit-elle. Les conseillers qui résistent au changement et à la technologie courent le risque de prendre du retard. »

Selon Sybil Verch, la plupart des clients continueront probablement à être servis localement à court terme. L’enquête de Raymond James a effectivement montré que 48 % d’entre eux souhaitent toujours des réunions en face à face. Mais cette proportion est beaucoup moins grande que celle à laquelle elle se serait attendue.

Les outils numériques contribuent à réduire les obstacles aux conseils financiers et permettent aux conseillers d’accepter potentiellement davantage de clients fortunés, constate Sybil Verch. De même, au lieu de tenir des réunions individuelles, les conseillers peuvent organiser des webinaires relatifs au marché général et offrir une vue d’ensemble macroéconomique avec des groupes de clients – en répondant aux questions anonymes de clients qui ne peuvent être identifiés par les autres participants. La transmission d’informations générales à des groupes pourrait ensuite s’accompagner de réunions individuelles destinées à répondre à des besoins spécifiques, estime-t-elle.

L’adoption de la technologie fait également tomber les barrières qui se dressaient devant les entreprises, a déclaré Ian Russell, président et chef de la direction de l’Association canadienne du commerce des valeurs mobilières (ACCVM) : « Les entreprises se rendent compte que la technologie compense le désavantage concurrentiel de la petite taille. »

La pandémie a forcé les firmes à investir dans l’automatisation de différents processus, une démarche qui aurait pris beaucoup plus de temps dans une période normale et qui a en quelque sorte maintenant en place les joueurs du secteur, dit Ian Russell. Ainsi, un ralentissement comme celui du marché baissier de mars dernier aurait suscité des craintes devant une consolidation accrue du secteur. Au lieu de cela, la pandémie a contribué aux tendances préexistantes qui favorisent les petites entreprises.

Ainsi, les entités tierces facilitent et rendent plus attrayante la création d’entreprises indépendantes par les conseillers. Elles offrent par exemple des outils technologiques pour la documentation des clients, la conformité, la sélection des produits et les services de garde, qui facilite les opérations.

« Nous constatons que les petites entreprises se portent bien, car en adoptant la technologie, elles améliorent leur productivité et leurs résultats », a déclaré Ian Russell.

Distribution de produits

À quand remonte la dernière fois où vous vous êtes retrouvé dans une salle en compagnie de collègues pour assister à la présentation d’un manufacturier de fonds ? Et quand cela risque-t-il de se reproduire ?

La pandémie a bouleversé une activité qui repose depuis longtemps sur le réseautage effectué en marge de déjeuners, de parties de golf, de tournées de présentation et de grands événements de l’industrie.

Raj Lala et son équipe de vente chez Evolve auraient normalement dû sillonner le pays pour rencontrer les conseillers. Au lieu de cela, les efforts ont porté sur les appels vidéo et les webinaires. Les frais de l’entreprise habituellement consacrés aux repas, aux divertissements, aux vols et au kilométrage ont diminué de 90 % par rapport à l’année précédente. Il n’en demeure pas moins que des défis restent à relever.

Evolve n’utilisait pas les appels vidéo avant la pandémie. L’année dernière, elle a organisé une centaine de webinaires avec de grands groupes de conseillers, ainsi que des appels plus restreints avec des groupes de représentants et des succursales spécifiques.

Kevin Gopaul, président et directeur commercial des FNB BMO chez BMO Global Asset Management à Toronto, a déclaré que son équipe de vente arrivait à réunir de 80 à 90 personnes pour une conférence virtuelle avant la pandémie. Récemment, 1 000 personnes ont assisté à une session sur un sujet thématique de niche.

L’impossibilité de tenir des rencontres en personne a amené les sociétés de fonds à reconsidérer la structure de leurs équipes de vente. BMO a engagé des analystes de données pour aider l’équipe de vente à cibler les conseillers et à identifier plus précisément les besoins en matière de services.

Raj Lala a embauché quelques vendeurs juniors pour travailler au téléphone et par appels vidéo. Il estime que les grandes sociétés de fonds évoluent dans cette direction, en s’appuyant moins sur les grands grossistes et leurs relations avec les conseillers à une époque où les ventes se font virtuellement.

Mais alors que les représentants commerciaux juniors des grands fabricants peuvent « se cacher derrière leur marque » et obtenir un appel des conseillers, Raj Lala note qu’Evolve ne peut pas encore miser uniquement sur la reconnaissance de son nom.

« Les conseillers sont tellement submergés par les centaines de sociétés de fonds qui tentent d’attirer leur attention qu’ils veulent toujours parler à quelqu’un qu’ils connaissent », déplore-t-il.

Pour l’instant, Evolve utilise une approche mixte, avec quelques nouveaux vendeurs au téléphone et des représentants expérimentés qui continuent à jouer un rôle majeur.

Toutefois, la composante ventes numériques devrait survivre à la pandémie, selon Raj Lala. « Si les conseillers vont moins travailler depuis leur bureau, cela va certainement restreindre le temps que nous passerons en face d’eux. »

Lorsqu’ils seront au bureau, les conseillers donneront probablement la priorité aux réunions avec leurs clients et leurs équipes, et consacreront moins de temps aux sociétés de fonds. Ils seront moins nombreux à assister aux présentations régulières des succursales qui se tenaient à l’heure du déjeuner. Bien que certains voyages fassent leur retour, les vidéoconférences conserveront une place centrale dans les stratégies.

Selon Kevin Gopaul, la pandémie a également modifié la demande en matière de produits. Comme les conseillers dépendent davantage de la technologie pour leur travail, ils sont plus réceptifs aux investissements dans les entreprises technologiques. Cela a entraîné une croissance des produits thématiques autour de la technologie et de l’innovation (ainsi que de la génomique et des soins de santé – autres thèmes principaux de la pandémie). « Nous pensions qu’il s’agissait d’un phénomène passager, mais aujourd’hui, il transforme tout ce que nous faisons », assure-t-il.

Des régulateurs flexibles

Lorsque la pandémie a frappé, les régulateurs ont également cherché à faciliter la vie des entreprises et des conseillers qui s’efforçaient de mettre en place des processus sécurisés à distance. Au cours de l’année, des entreprises ont ainsi organisé des assemblées générales annuelles (AGA) virtuelles, des sociétés financières ont soumis des documents électroniques plutôt que des dossiers papier et les régulateurs ont mené des audiences disciplinaires en ligne.

Aujourd’hui, le secteur attend de voir combien de ces changements seront maintenus.

L’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM) a réagi à la crise en accordant des exemptions dans les domaines où la pandémie a empêché les entreprises de se conformer aux règles existantes. À l’automne, l’organisme d’autoréglementation avait donné suite à des dizaines de demandes d’exemption concernant la supervision, la vérification des clients et les signatures manuscrites.

Le président et chef de la direction, Andrew Kriegler, a mentionné dans le rapport annuel de l’OCRCVM que la réponse de l’organisme de réglementation démontrait de nouvelles façons de mener les affaires. « Au cours des prochains mois, nous travaillerons avec tous nos intervenants pour proposer des modifications aux règles afin de nous assurer que les gains d’efficacité et les améliorations qui ont été identifiés ne soient pas perdus. »

À l’automne, lorsque l’OCRCVM a publié les meilleures pratiques en matière d’audiences virtuelles, il a laissé entendre que la pratique était désormais acceptée et pourrait se poursuivre après la pandémie.

D’autres changements ont eu lieu ailleurs. À la fin de l’année dernière, l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM) a déclaré qu’elle rendrait permanente sa politique en cas de pandémie visant à permettre aux courtiers de fonds de fournir certains documents avec des signatures électroniques. Les grandes banques et compagnies d’assurance canadiennes ont aussi obtenu une ordonnance du tribunal leur permettant de tenir leurs assemblées générales annuelles de façon virtuelle cette année encore.

Certaines entreprises demandent maintenant aux autorités de réglementation d’éliminer définitivement les dépôts réglementaires sur papier, d’autoriser les signatures électroniques et de normaliser la livraison électronique de documents destinés aux investisseurs.

« On aurait pu croire qu’il y aurait eu plus de délais dans l’adaptation des règles, car il est évident que la protection des investisseurs est une préoccupation primordiale et cela engendre un défi », souligne Ian Russell de l’ACCVM.

Il ajoute : « Les régulateurs ont été incroyablement accommodants et, en même temps, ils ont trouvé un équilibre entre le maintien des normes d’investissement et la protection des investisseurs. »

Les organismes de défense et de protection des investisseurs ont également remarqué à quel point les organismes de réglementation pouvaient être agiles lorsque les circonstances l’exigeaient. Dans un commentaire visant à répondre aux priorités de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO) pour 2022, le comité consultatif des investisseurs de l’organisme de réglementation a déclaré qu’il y avait maintenant « des preuves claires que la CVMO peut agir très rapidement et de manière dynamique en réponse aux besoins de l’industrie et aux directives du gouvernement ».

Avec le passage au travail à distance qui sera probablement permanent pour un grand nombre de conseillers, Ian Russell a déclaré que de nombreux accommodements de la part des régulateurs seront également permanents. « La réglementation n’a pas vraiment entravé ou créé d’obstacles substantiels au passage au travail à distance. »

Idées sur la richesse

La pandémie a touché les gens de façon étonnamment différente. Des clients ont perdu des proches à cause du virus, ou ont perdu leur entreprise ou leur emploi. D’autres ont mis leur carrière entre parenthèses pour s’occuper de leurs enfants. D’autres encore ont vu leur vision de la retraite être bouleversée. Mais même ceux qui n’ont pas été touchés par les conséquences les plus graves de la pandémie ont probablement été amenés à remettre en question leur mode de vie.

« Il y a eu beaucoup d’introspection, observe Kendra Thompson de Deloitte. Cela amène nombre de familles à réfléchir à l’endroit où elles vivent, à ce qu’elles font de leur temps libre, à la manière dont elles priorisent les décisions qu’elles prennent autour de la famille et du travail. Et cela change fondamentalement certains des paradigmes que nous avons utilisés en tant qu’industrie pour la planification financière. »

Au cours de la dernière année, les Canadiens ont été plus nombreux à parler de déménagement, de changement de carrière, d’accès aux prestations gouvernementales de remplacement du revenu ou aux prêts aux entreprises, de gestion des flux de trésorerie et d’utilisation de dettes à faible taux d’intérêt.

Cela a renforcé l’importance d’avoir un plan financier et, dans certains cas, a été un catalyseur pour le créer, affirme Maili Wong, gestionnaire de portefeuille principal et vice-président exécutif de Wellington-Altus Private Wealth à Vancouver.

« La COVID a vraiment secoué les gens et les a amenés à réaliser à quel point c’est important », souligne-t-elle, en pointant du doigt les propriétaires d’entreprises en particulier.

Avant la pandémie, les millénariaux étaient pour la plupart seuls à rechercher des conseils répondant à des horizons à plus court terme dans un secteur axé sur la planification de la retraite, selon Kendra Thompson. Aujourd’hui, d’autres segments de clientèle pensent différemment.

« Nous avons vraiment axé la plupart des fondements de notre secteur sur l’accumulation pour la prochaine génération et pour l’horizon à long terme. Ce que nous voyons, c’est un certain nombre de baby-boomers qui disent : « Je suis enfin à la retraite et je ne peux pas quitter ma maison » », dit-elle.

Après la pandémie, les clients seront peut-être moins enclins à repousser à plus tard leurs vacances de rêve et autres priorités. Les plans financiers devront s’adapter. « Je m’attends fondamentalement à ce que ce genre de situations émotionnelles se répercute sur la façon dont les gens pensent à l’argent et à leur patrimoine », affirme Kendra Thompson.

Les conseillers ont bien résisté aux défis de la pandémie et à la transition vers de nouvelles formes de conseil, note-t-elle, en continuant à servir les clients pendant une période très difficile. « Ils ont prouvé qu’ils pouvaient travailler selon de nouvelles méthodes et ils ont vu que leurs clients voulaient travailler selon de nouvelles méthodes. »